C’est la direction générale qui en définitive est responsable de la réussite ou de l’échec de la banque.
Pourtant, cette équipe chevronnée doit recourir à des moyens indirects pour fonctionner : définir des objectifs et une stratégie de communication, renforcer la structure de l’organisation, recruter des talents confirmés, constituer des équipes et déterminer comment allouer le capital, en particulier pour les priorités à long terme.
Quels obstacles :
- Mauvaise visibilité des moteurs de la performance
- Flou dans l’affectation des objectifs de performance et la définition des responsabilités sur le terrain
- Mauvaise visibilité de l’alignement et de la coordination des différents pôles fonctionnels
- Les informations dont disposent les dirigeants ne tiennent pas compte de la nature non linéaire et itérative des processus de prise de décisions/de management.
Le livre The Performance Manager for Banking indique aux dirigeants les domaines décisionnels clés pour la gouvernance, la gestion du risque et la conformité
Performance :
- Gestion financière : Notre performance est-elle conforme aux attentes des actionnaires ?
- Gestion du chiffre d’affaires : Pilotons-nous efficacement la croissance du chiffre d’affaires ?
- Gestion des dépenses de fonctionnement : Gérons-nous efficacement les dépenses de fonctionnement ?
- Gestion de l’actif à long terme : Gérons-nous efficacement l’actif à long terme pour augmenter le chiffre d’affaires futur et améliorer notre gestion des dépenses ?
Gestion du risque : Gérons-nous les risques liés au maintien de la performance ?
Gestion de la conformité : Respectons-nous les exigences réglementaires ?
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